购买很复杂——我们看到各种研究证实了这一点。是否是大多数购买努力最终没有做出决定，“高后悔决定”的高水平，增加了决策信心的不确定性；更多数据表明买家在购买过程中和购买后如何挣扎。
有人会认为这是销售人员创造巨大价值的理想场景，帮助他们的客户发展他们的购买旅程，使他们能够在他们认为自己选择的地方做出决定。但数据显示了完全不同的东西。客户正在寻求减少他们购买过程中的销售参与。Gartner 数据显示，客户投资于销售人员（我们和我们的竞争对手）的时间仅为 17%。他们更喜欢通过其他来源学习，无论是数字来源、离线研究还是与同事合作。
客户抱怨销售人员——他们不了解我，他们不了解我们的业务，他们不了解我们正在努力实现的目标或如何解决我们的问题，他们不了解自己的产品……客户认为这一点的程度，实际上，销售人员在客户购买过程中将客户推向其他帮助、支持和学习来源。
因此，作为销售人员，我们所做的事情对我们的客户没有帮助。与其继续做同样的事情，而是提高产量，也许是时候重新考虑我们的方法了。如果我们开始了解客户在这些购买决策中面临的最大挑战以及我们如何在参与过程中创造正确的价值会怎样？
让我们退后一步，了解这些“复杂”购买旅程的特征。它们可以被描述为“已知的未知数”。我的意思是，客户正面临着他们从未经历过或至少解决过的问题和挑战（否则他们将成为已知的人）。但是有些人知道并理解这些事情，他们是专家，他们以前见过这些问题，他们制定了理解、定义、解决和解决这些问题的方法。
在客户的购买/问题解决过程中，深厚的专业知识变得至关重要。因为我们与数十到数百个有这些问题的客户一起工作，所以我们应该对这些问题和问题有深入的专业知识。因此，我们可以在客户在这些购买过程中面临的最困难的领域创造巨大的价值。
但了解客户需要哪些专业知识很重要。这不是关于我们产品和解决方案的专业知识。相反，它是客户寻求解决的问题和业务问题的专业知识。专业知识是关于客户的；他们需要学习什么，他们应该如何思考这些问题，谁应该参与进来，其他人如何解决类似的问题，风险和解决这些风险的策略，变革管理问题等等。
深厚的专业知识对客户的成功至关重要。如果他们没有——而且如果他们以前没有解决过这些问题，他们就不太可能成功，无论是完成购买之旅还是随后的成功。但是，为客户提供专业知识会深刻地改变事情——它专注于他们的信心并增加他们成功的可能性。
我们有几个客户开始在他们的客户参与过程中考虑这一点。一位客户将其客户聘请专家的意愿作为机会的限定条件。他们知道客户在不利用深厚的专业知识的情况下极不可能成功完成他们的购买过程，因此他们取消了那些不利用我客户专家的客户的资格。他们还了解到，由于他们的客户要解决的问题范围很广，因此最成功的客户会利用我客户在他们所解决问题的多个领域的专业知识。因此，他们利用自己的专业知识在客户中取得的成功飞速增长。交易的质量、他们在购买过程中创造的价值以及客户的成功/保留是他们收入增长的驱动力。
我们在赢/输分析中从客户那里得到反馈。我们了解到，深厚的专业知识对于他们的决策信心至关重要，而那些让这些专家参与其客户参与流程的供应商创造了最大的价值。当我们询问供应商的哪些做法可能会有所不同时，普遍的要求是提供能够提供深入问题和业务专业知识的资源。
除了深入的问题/业务专业知识，客户还需要另一种类型的“专业知识”。这就是我所说的编排/项目管理专业知识。由于这些问题非常复杂，我们的客户甚至难以定义他们的采购团队、流程、目标、成功标准等。他们很难知道组织中的谁应该参与其中，他们在做出决定时应该采取哪些步骤。这种专业知识更像是一种专注于过程的专业知识，不同于深层问题的专业知识。但两者都需要帮助我们的客户成功导航他们的购买旅程。
这对我们的销售部署策略具有重要意义。太多组织的趋势是部署大量“通才”。这些人拥有广阔的领域，代表着广泛的产品线。他们几乎没有/没有流程专业知识（编排/项目管理）。我们希望他们能够帮助客户解决这些复杂的问题——但他们不具备客户最看重的技能。
我们有时会用专家来补充这些通才——但他们不是问题/业务专家，而是产品专家。他们对与我们的产品有关的所有事情都有深入的了解，但可能不具备解决客户所面临的问题或业务问题的专业知识。
我们的客户正在苦苦挣扎。我们没有提供帮助他们最关键的销售资源，因此他们被迫在其他地方寻找支持。我们有机会帮助他们并创造独特的价值，但我们需要提供对处理这些非常复杂的问题有用的帮助。
我们的客户面临的挑战越来越复杂。我们有机会通过向他们提供解决这些问题的专业知识来增加他们的成功，我们也有机会获得成功。
