作为销售和营销人员，“价值主张”的概念已成为我们在市场和客户中定位的基础。价值主张的概念显然可以追溯到 1988 年麦肯锡的一篇论文，以及诺顿和卡普兰在 90 年代初的工作（我对此感到惊讶，我认为这个概念早于几年。）
但价值主张几乎已成为我们在推销我们的产品和公司时谈论的另一个特征。花点时间，搜索您的网站和您的竞争对手的网站。不可避免地，您会发现“价值主张”与您的产品的所有其他功能和优势一起吹捧。它会自豪地显示在您的产品页面上，会在您的公司页面上大肆宣传，并且可能是主页上的标题。
几年前，我被要求做一个关于价值主张的主题演讲。我的第一张幻灯片是来自客户网站的价值主张。他们都为自己的定位鼓掌喝彩。接下来的几张幻灯片是他们前 5 名竞争对手的价值主张。他们都一样——每个人都解决了客户的问题，每个人都为他们的客户推动了增长和差异化，每个人都降低了成本并提高了盈利能力，每个人都比竞争对手好得多——每个人都一样……。 .
嗯，我认为价值主张应该是差异化的……
另一件事是，他们都关心公司、他们的产品、服务以及他们有多棒。他们只是与客户间接相关。
那没有改变……
随着时间的推移，我们开始围绕价值扩展我们的概念。我们开始意识到“价值在于旁观者的眼中”。我们开始谈论价值定位，即：“您可以期望得到这些结果和结果……”价值定位是客户在实施解决方案时可能期望的定量和定性结果的组合。它成为证明解决方案合理性的商业案例。
在价值定位方面，我们采用了标准的“亲爱的居住者或当前居民”的价值主张，并开始根据客户的具体情况对其进行定制。我们进行发现以了解我们可以在哪些方面提供帮助、具体影响可能是什么并将其呈现给客户。
在某些情况下，我们也开始将我们的价值定位与价值实现联系起来。这是事后评估，“你真的得到了我们承诺的结果吗？” 可悲的是，我们不经常这样做，通常只有在客户的推动下或我们试图追加销售或续订时才会这样做。
价值定位和价值实现在我们的参与和客户开发战略中非常强大且非常重要。
但我们必须思考。他们真的有区别吗？他们真的让我们有别于其他选择吗？他们是否帮助客户做出选择并对他们的决定有信心？
现实情况是，我们的价值定位可能正在成为赌注。这对客户很重要，但当他们查看他们的短名单时，替代方案可能没有太大不同。他们都解决了客户的问题。他们每个人都帮助客户实现他们的目标。有一些差异，可能还有更多细微差别。一种方法可能在某些领域更有效，而另一种方法在其他领域可能更有效。
不要误会我的意思，价值定位在我们与客户的合作中至关重要。如果我们赢了，价值实现在此基础上至关重要。但我们的定位可能不是我们获胜的原因。
那么是什么让我们获胜呢？
我们必须扩大我们的价值观念，更多地关注价值创造！
价值创造是我们在客户解决机会/问题和购买旅程时与他们一起做的工作。这是我们和客户一起学习的东西——关于什么样的面孔以及他们可能实现的目标。这是我们相互了解的。它是如何合作地开始以不同的方式思考，考虑新事物，重新规划我们如何看待未来。
价值创造不是我们可以在我们的网站上吹嘘的东西。我们不能创造“我们的产品创造独特价值……”的头条新闻
这是因为价值创造是在当下创造的。这是我们与客户的互动。每一次互动都是不同的，每一次都是短暂的。我们无法将其标准化为剧本和战斗卡。
价值创造是非常个人化的，我们每个人、客户和销售人员都有彼此共享的经验。我们正在学习新的东西，我们在辩论新的想法，我们在质疑我们的前提和偏见。我们正在计划共同设想一个新的未来，并弄清楚如何到达那里，如何管理风险。
我们不能遵循围绕价值创造的剧本，但我们可以装备自己成为价值创造者。心态是关键——开放/以成长为导向的心态。好奇心很重要，它可以帮助我们以不同的方式看待事物。深入倾听、批判性思维和协作解决问题都是帮助客户前进的基础。而关怀是创造价值的基础。
价值创造与我们产品的特性/功能/优势/馈送/速度/能力无关。这完全是关于我们的客户、人员，而不是公司和我们，以及我们如何共同努力看待和管理变化。
价值创造是最终的差异化因素。这不仅限于客户的购买旅程，而是我们在关系生活中的共同经历。在我们见面之前，这是他们对我们公司的体验，也是我们对他们的体验。这是我们在最初的短暂讨论中创造的价值——即使我们/他们甚至可能没有在看。这是每次互动的体验，因为他们决定他们应该改变（也许是因为我们煽动了它），它会在他们的购买过程中继续进行，并在他们购买并寻求实施/实现价值之后继续。
价值定位和价值实现仍然至关重要。而且，一般来说，我们还有很大的改进空间——太多的销售人员仅限于重复标准的价值主张。我们必须在这方面做得更好，但这是赌注。
价值创造是我们与其他人的不同之处，它是我们与客户共同创造并终生受益的体验。最终，这就是客户选择我们而不是替代方案的原因。
我们的价值概念从 1988 年价值主张的引入演变而来。
我们会在未来几年看到一些事情出现。
- 我们将认识到需要创造的价值不是一刀切的方法，因此我们必须适应。有些决策并不复杂，风险不高，可能是交易性的。我们为这些创造的价值与复杂和复杂的场景大不相同。
- 价值创造将越来越多地转向激励组织变革。
- 意义和决策信心对于价值创造已经很重要，随着人们与复杂性作斗争，它们将变得越来越重要。
- 我们将看到需要敏捷的价值创造网络——多个组织和人员之间的协作努力。我们已经在大规模的社会变革中看到了这一点，但是随着组织寻求发展并创造更多价值，我们将看到我们需要新的不同类型的关系。因此，将不再是我们如何吸引客户，而是我们如何吸引对实现我们共同目标至关重要的人。
- 我们将认识到多样性——在所有意义上——对价值创造至关重要。我们不能有相同的想法，我们必须有不同的想法。因此，我们将寻找越来越多样化的群体，例如可能会蜂拥而至，以帮助完成这一旅程。因此，敏捷性、敏捷性和灵活性变得至关重要。
- 我们还将了解这些原则对于在我们自己的组织内推动变革至关重要，它们将成为我们如何领导、如何发展、如何授权、参与和调整员工的基础。“伟大的辞职”是一个危险信号，告诉我们需要改变我们在组织内创造的体验（这进一步使我们能够更有效地与客户和其他人一起创造价值）。
