到 2025 年，Y 世代和 Z 世代工人将占劳动力的大部分！因此，这些年轻员工中的许多人已经开始担任领导/管理职务也就不足为奇了。根据一项研究，27% 的 Y 世代已经是经理，5% 是高级管理人员，2% 是高管。有了新一代的管理人员，许多组织都在争先恐后地培训他们（有些公司根本不提供培训）。
1) 创建定制的领导力计划
一种尺寸并不适合所有人。需要推动根据贵公司的需求制定定制的领导力计划。如果没有清晰的背景和文化理解，领导力发展就不会有效，而且不同的组织重视不同的技能和能力。
HR 领导者需要能够制定与他们的组织文化相适应的计划，并强调他们希望他们的经理成为榜样的价值观和行为。例如，如果创建和维持反馈文化对组织很重要，那么 HR 领导者需要确保他们获得有效的反馈培训（例如关注可以改变的行为，而不是不能改变的特征）。
2) 启用多评价者反馈（360 度反馈）
虽然培训经理非常重要，但我们必须意识到培训并不能保证出色的领导力！培训经理的一种很好（且具有成本效益）的方式是实现持续的 360 度反馈。虽然一些组织可能对启用连续 360 度反馈犹豫不决（特别是如果他们是第一次实施），但他们需要意识到大多数员工实际上想要更多反馈！
经理应该定期从他们的经理那里得到反馈，但他们也应该从他们的团队成员那里得到反馈，包括他们的直接下属。反馈是提供洞察经理技能和能力的数据点。它还提高了经理的自我意识，而高度的自我意识往往是将高绩效者与工作场所中的同龄人区分开来的原因。
当然，人力资源主管需要确保这些新经理收到足够质量和数量的反馈。持续的 360 度反馈很棒，但 30 次“好工作”或“荣誉”不会培养你的经理。反馈必须有效才能有用。
3) 启用正确的工具并捕获正确的数据
如果您希望管理人员改进，则需要实施正确的技术和流程。经理应该可以访问过去的表现，以便他们可以查看过去的反馈和直接下属的过去反馈。拥有绩效管理软件可以帮助记录和存储所有这些反馈数据。它还使跟进以前的反馈变得更加容易。较新的绩效管理软件系统的另一个优势是其中许多提供的人员分析功能——经理可以查看自己的优势和劣势以及员工的优势和劣势。在大数据时代，我们应该用它来制定战略业务决策 客观且有意义——在这种情况下，人员数据可用于做出更好的人才和培训决策。
4) 辅导和指导
高管教练和指导都对领导者非常有益。许多高层领导经常引用自己的导师帮助过他们。教练和导师的效果在很大程度上取决于教练或导师。最有效的导师会挑战、鼓励和质疑。此外，教练或导师不必是某人的直接经理——考虑将员工与另一位经理配对或寻找外部第三方。
结论
人们不会辞掉工作；他们辞去了老板的职务。是时候培训我们的经理成为伟大的，而不仅仅是优秀的。
